CEOが語る経営戦略

「スピード」と「成長」にこだわった3カ年の成果

2015年からスタートした中長期戦略「VISION 2020」は、2020年までの前半 3カ年を「事業基盤の再構築」の期間と位置づけ、さまざまな改革を実行してきました。国内外の各事業の課題解決に徹底的に取り組むとともに、累計1,100億円を超えるマーケティング投資を強化しました。
　この3カ年で実現した成果は多数あり、2017年の業績拡大のみならず、2020年に向けた成長を加速する基盤を強化しました。特にマネジメント面では、「世界で勝つ」ためのグローバル経営体制を整え、マーケティング面では「プレステージファースト戦略」を推進したことが大きく業績を牽引しました。
　2016年から導入したグローバル経営体制は、グループCEOである私と、6人の地域CEOが、それぞれの地域に適したマーケティング活動や機動的な意思決定を行うことで、お客さまの購買行動や市場変化への対応力を高めることを狙いにしています。各地域CEOは、経営の幅広い領域で権限を持つ一方、売上・利益への責任も併せ持つ仕組みです。

6つの地域本社と
グローバル経営体制

　同体制のもう1つの特徴が、「センター・オブ・エクセレンス」を導入したことです。これは、スキンケアは日本、メイクアップとデジタルは米州、フレグランスは欧州といった、各カテゴリーで世界の最先端の地域において、当社のグローバルな戦略立案・商品開発をリードするというものです。こうしたグローバルでの新たな経営体制の稼働により、2017年は全地域での売上伸長を実現しました。
　さらに2018年からは「Connected Multi-Value Creation体制」に進化します。これは、日本の本社が各地域を管理・コントロールするのではなく、それぞれの地域本社が、単なる販売拠点としての役割を越え、価値創造の拠点になることを目指します。それぞれの地域で得た知見は、全世界で共有し、マーケティングに活かしていきます。
　マーケティング面での最優先の取り組みは「プレステージファースト戦略」の推進です。これは、資生堂のブランド価値や収益を牽引する領域へマーケティング投資を集中し、成長を加速させるというものです。こうした選択と集中により、フレグランスを含むプレステージ領域の売上高は、2015から17年の3年間で1.5倍まで拡大しました。売上高構成比も43％から53％まで高まるなど、収益拡大に大きく貢献しました。

プレステージ + フレグランス

　しかし、グローバル競合と比較すると、当社はまだまだやるべきこと、積み残している課題があります。過去の成果に満足することなく、謙虚な自信（humble confidence）を持ち、2018年以降も着実に成長を実現します。

2015 - 17年の成果

• グローバルプレステージブランドの成長
• ブランド・事業ポートフォリオの強化
• 日本事業の成長性回復
• 中国・トラベルリテール事業の成長基盤構築
• 組織統合・効率化
• グローバル経営体制の構築

解決すべき課題と対応策

「新3カ年計画」における経営目標を達成するには、直視すべき課題もあります。第1に、安定した商品供給体制の構築、第2に米州および欧州事業における収益性の改善です。すでにこれらの課題への対策は講じていますが、今後は成果を着実に示すことが大切だと考えています。
　資生堂ではこの数年の業績の急成長、とくに日本事業の急回復、アジアや中国における「メイド・イン・ジャパン」製品の需要増により、商品供給がひっ迫している状況となっています。このため短期的には、既存3工場への設備投資、人員体制の強化、生産品種の大幅な絞り込み、外部委託先の拡大に加え、需要拡大と連動した原材料調達の充実に取り組んでいます。
　さらに中期的には、自社工場の生産能力増強に向け、新工場の建設を進めています。2019年には那須工場（栃木県）が、2020年には大阪新工場（大阪府）が立ち上がる予定です。
　当社では、この一連の供給体制の再整備に向け、3カ年で累計1,300億円を投資する計画です。

イノベーション

供給体制の整備

• 既存工場の設備増強
• 外部委託先との協業
• 那須・大阪　新工場設立

• 品質管理の再強化
• 製造現場社員の処遇向上
• 有期契約社員　1,200人を正社員化

3カ年累計投資額1,300億円

　欧米事業は、2020年の営業利益率10%超の達成に向け、確実に収益性を改善していきます。米州では、「bareMinerals」の再生に向け、販売チャネルの最適化、固定費の見直し、デジタル・Eコマース強化を進めます。欧州は、2017年より自社生産が本格化した「Dolce&Gabbana」の売上拡大、「narciso rodriguez」の持続的成長を目指します。加えて、化粧品・フレグランス事業を統合したOne Shiseidoの組織をさらに最適化していきます。

　2018年は、右記の通り引き続き増収増益を計画するとともに、配当金については、成長投資を最優先に据えながら、2.5円増配の30.0円を予定しております。

CFOが語る財務戦略

2018年 通期見通し（2018年3月5日発表）

ESG重視の経営で企業価値を創造

資生堂は、中長期戦略「VISION 2020」で、将来のありたい姿として「世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニーへ」を掲げています。100年先も持続的に成長を続けるために、世界中のお客さま・社会から信頼され、必要とされる会社を目指しています。そして、我々の経営ポリシーを「世界で最も信頼されるビューティーカンパニーへ」としました。
　当社は創業以来、「美しい生活文化の創造」という企業使命のもと、美しさを通じて人々が幸せになるサステナブルな社会の実現を目指しています。資生堂の事業活動は、社会価値の創造に大きく貢献できると考えており、「本業を通じた美のイノベーションで社会に貢献」することは、長期視点で企業価値を高めていくことにつながります。
　資生堂の商品は、人々のさまざまな要望や、社会課題の解決に役立つことができます。開発途上国に目を向ければ、化粧品は女性の社会進出を支援する役割を担っています。先進国でも、シニア世代、働く女性、新社会人、アスリートなど、年代やライフスタイルによって「美」に対する要望はさまざまです。私たちは、「ビューティーイノベーション」を通じて人々の「美」や化粧品に対する多様なニーズと課題に向き合い、解決策を提供します。
　「美は、世界を変えられる」。美は世界の人々に幸せな笑顔や健康をお届けし、人のエネルギーや自信を生み出すことができると信じています。当社の社員は、その考えに共感し日々の仕事に向き合っています。この考え方は、国連が主導する「持続可能な開発目標（SDGs）」の理念とも通じるもので、実現に向けて積極的に取り組んでいます。
　これにより、お客さまのみならず、社会、取引先、社員、さらには株主など、全てのステークホルダーに向けて価値創造を実現していきます。

サステナビリティ戦略

「世界で勝つ」人材育成に積極投資

ESG視点で、「世界で勝つ」ための競争優位性を考えたとき、資生堂の最大の資産は「人材」です。この数年間の成長や躍進を支えてきたのは、まぎれもなく社員です。人（社員）の力こそが成長を牽引することを、私自身が身をもって体験してきました。 2014年に社長に就任して以来、のべ 6万 5千人の社員と対話を重ねてきました。その一人ひとりが事業や商品にいかに強い想いで向き合っているかを直に知ることができ、勇気をもらいました。これから 50年、 100年と資生堂が持続的に成長を続けるためには、人材の強化は不可欠だと考えています。
　「新3カ年計画」でも、人材成長投資を重点戦略のひとつに掲げ、「PEOPLE FIRST」戦略を推進しています。グローバル人材をはじめマネジメント人材、さらにはプロフェッショナル人材など、将来を担う人材の育成プログラムを充実させました。2018年10月からは、本社の英語公用語化がスタートします。さらに、柔軟なワークスタイルの導入など、多面的な施策で人材・組織を強化していきます。
　加えて、多様な価値観や経験を持った人材が、社内で互いに切磋琢磨することで、新たな発想やイノベーションが創出できるよう、人材の多様性（ダイバーシティ）をさらに推進します。

人材成長投資の強化

• リーダーシップ開発
• トレーニング、育成強化
• 留学制度の復活

• プロフェッショナル人材の採用
• グローバルモビリティ
• アジアラーニングセンター開設（シンガポール）

• ダイバーシティ推進
• 英語公用語化
• 1,700人が英語学習講座受講
• グローバル人材データベース構築

3カ年累計投資額140億円

人材

2020年のその先へ

資生堂は今、「VISION 2020」の達成を目指すとともに、2030年をも視野に入れた長期視点の経営を推進しています。2030年までには、日本・アジア市場でNo.1、グローバルプレステージ化粧品市場3位以内となることで、売上高２兆円超、営業利益3,000億円超を実現し、グローバル企業として、存在感を高めていきます。
　ステークホルダーの皆さまには、引き続きご支援をいただけますよう、よろしくお願い申し上げます。

2018年 6月

代表取締役
執行役員社長 兼 CEO