戦略の進捗

高野私は大きく2つの役割を担っており、1つはグローバル本社のチーフインフォメーションテクノロジーオフィサー（CITO）としてグループ全体のIT戦略の策定・実行、情報セキュリティの統括、もう1つは、日本地域のDXを担う戦略機能子会社、資生堂インタラクティブビューティー（株）（以下、SIB）の共同代表取締役社長です。グローバル本社のチーフデジタルオフィサー（CDO）のアンジェリカはグループ全体のDX戦略を担っており、それをIT基盤の面でサポートしています。これまでは、外資系企業を中心としたIT領域の責任者を担当してきており、2019年に資生堂に入社しました。

スギモト私はサンフランシスコ出身の日系二世ですが、キャリアのスタートは公務員です。以来、20年にわたって金融やビューティー企業でデジタル領域を経験してきました。2020年に資生堂に入社し、資生堂ジャパンのチーフデジタルオフィサー（CDO）に就任しました。SIBでは、DX本部長を担っています。

高野私たちが申し上げた課題を踏まえ、資生堂はDXビジョンを策定しました。「Global No.1 Data-Driven Skin Beauty Company」です。
お客さまの購買行動の変化を踏まえると、これまで以上にお客さまを深く理解し、一人ひとりにとって最適な価値を提供しなければなりません。顧客情報、購買動向、肌状態などの多岐にわたるデータを駆使し、これらに基づいた美容体験を提案していくことが必要であり、そのために、お客さまを基点に、研究開発から、調達・生産・物流、そしてマーケティング・営業までが一気通貫したデータでつながるバリューチェーンへと変革していきます。最適なタイミング・チャネル・方法で商品・サービスを届けるべく、需給動向や生産・物流などの情報もリアルタイムで連動させていきます。
こうした変革をスピーディーかつ集中的に実行するため、アクセンチュア社との合弁にてSIBを設立しました。お客さまにかかわるさまざまな情報を基点としてData-Driven Skin Beauty Companyとなっていくためには、マーケティング・営業を担う地域本社のDXが鍵となります。中でも、先行き不透明な環境の中で機動性・柔軟性に後れをとる日本地域のDXを最重要課題と位置付けたわけです。
SIBは、グローバル本社のITチームと、資生堂ジャパンのITおよびDXチームからメンバーを集めて、そこにアクセンチュア社の持つ高い専門性、知識と豊富な経験を組み合わせ、DXを加速していきます。SIBの成功が資生堂のDXの命運を握っているとも言えるでしょう。

高野SIBの基本戦略として、ソーシャルメディア、ウェブサイト、Eコマース、お得意先さまの店頭、資生堂旗艦店といった、オンライン／オフラインを問わず、お客さまが訪れる場所、いわゆるコンシューマージャーニー（お客さまが購入に至るプロセス）を資生堂ならではの「おもてなし」につなげることで、テーラーメイドかつ時間・場所を問わない「最高の顧客体験」を提供していくことを目指しています。多様なブランドを持ち、さまざまなチャネルに展開する資生堂においてこれは容易ではありませんが、次の3つの観点で施策を進める計画です。
１つ目は「顧客データ」。さまざまな顧客データを、タッチポイントを横断して分析・活用していきます。２つ目は「トレーサビリティ」で、原料調達から廃棄までの環境面も含め、どのような物流・チャネルで商品・サービスがお客さまに届くかを可視化します。最後は「パーソナライゼーション」として、お客さまが本当に求める、一人ひとりに合った商品・サービスを提供し、真のテーラーメイド体験を実現していきます。

スギモトこうした考え方は以前から議論していたので、具体的な取り組みはSIBの設立前、2020年から始まっています。ここで私たちが大切にしているのは、バリューチェーンの視点ではなく、お客さま視点、コンシューマージャーニーをもとに施策展開をするということです。
まず、お客さまとのあらゆるタッチポイントでビューティー体験を提供できるよう、さまざまなプラットフォームを連動させると同時に、そのプラットフォームを最大限に活用した取り組みを進めています。2021年は、各ブランドサイトや総合美容サービスサイト「ワタシプラス（watashi+）」にて、年間を通じてBCによるライブストリーミングを実施し、高い評価を獲得しています。ウェブカウンセリングはデパートで活動するBCが実施しており、利用者数が増加し、平均80%以上の高い満足度を維持しています。スマートフォンやタブレット端末のカメラで肌を撮影するだけで肌分析ができる「肌パシャ」テクノロジーの活用や、メイクアップをAR表示するデジタル機能も大いに役立っています。資生堂最大の資産であるBCはこれらのデジタル技術を駆使した専門性の高いトレーニングを受けることで、「オムニBC」としてオフライン・オンライン関係なくお客さまとの接点を拡大しています。SIB所属のオムニBCは資生堂ジャパンの各BCにオムニ化を広げています。BCたちはライブコマースや1対1のウェブカウンセリング、セミナー形式や各種SNSのアカウント運営など、デジタルを通じて共感を生み出す場を広げており、お客さまをこちらからお迎えに行く力を手に入れています。BC自らインフルエンサーとなる効果は大きく、SNSでのリーチ数、インプレッション数に加えて、エンゲージメント（お客さまの反応）も大きく増加しています。

Eコマースについても、各ブランドの特性を活かしながらプラットフォームの統合を図るほか、専門店Eコマースプラットフォーム「Omise+」は、主要お得意先さまのオンラインサービスを実現しました。結果、2021年も国内化粧品のEコマース市場における資生堂のシェアはNo.1を維持しています。そして、こうした活動によって、お客さまに関する、多岐にわたるデータを直接得ることができます。このデータをもとに予測モデリングを行い、お客さま、お得意先さま、資生堂とで生涯にわたり顧客価値を共創する循環型モデルを構築していきます。

オムニBC

ライブストリーミング

Omise+

高野データについては、すでにそれぞれのデータの持つ価値や活用目的などを分析・整理し、各ブランドホルダーとデータの見方、考え方を共通化するほか、ブランドごとのマーケティングROI（費用対効果）を可視化するなど、データドリブンな意思決定を業務プロセスに組み込んでいます。さまざまな部門・立場のメンバーが、同じデータを見ながら、現状課題や次の施策展開の議論ができるようになり、マーケティングROIの向上に寄与し始めています。

そして、SIBの取り組みにおいて、もっとも重要なのは人財育成です。時間がかかる人財育成を高速化し、一気に高水準のケイパビリティにもっていくため、デジタルITの専門人財を集めて、集中的に育成していくことがSIB設立の大きな目的の1つです。アクセンチュア社のノウハウを取り入れやすいのはもちろん、タレントマネジメントをベースにキャリアパスを描きやすい環境であり、メンバーには多様なチャンスを提供していきたいと思っています。現在、15段階からなるスキルアセスメントを導入したほか、ダイバーシティの観点も重視した外部採用も積極的に行っており、2022年1月からはSIB固有の人事制度を導入しています。

スギモト資生堂は2030年のビジョンとして「PERSONAL BEAUTY WELLNESS COMPANY」を掲げています。新型コロナウイルス感染症の影響継続により厳しい状況は続きますが、やはり、ビューティーから得られるポジティブな感情を感じていただき、お客さまと長期にわたるエンゲージメントを深めていくことを最も重要視しています。そのためには、多様化するお客さまの価値観・生活様式にあわせて、商品やサービス、コミュニケーションをソリューションとしたデータドリブンを推進することが重要です。成分や効能だけでなく、使う場所や使い勝手も大切な要件になりますし、新たなプラットフォームの開発も必要だと考えています。資生堂単独ではできないことも多いので、お客さまやお得意先さまとの共創はもとより、異業種との連携も進め、日本全体のDX加速にも貢献できればと思います。

高野短期的には、SIBでは「WIN 2023」のゴールである2023年に向けたロードマップを描いています。
人財面では、220名でスタートした陣容を2023年には350名程度に拡大し、ケイパビリティについても上級専門職（スキルレベル15段階中8段階以上）の比率を現在の11％から30%以上に引き上げていく計画です。そして将来的にはSIBのデジタルIT人財の活躍の場を海外にも広げ、グローバル対応もできる人財育成を展開していきたいと思います。
システム面では、新しいマーケティングモデルを加速するためのデータ基盤の整備と高度化に加え、2023年までに「FOCUS」の全地域導入・本格稼働がターゲットです。
投資効率の改善も重要です。イノベーティブな取り組みには積極的な投資を行う一方、ケイパビリティ向上を通じて内製化を進め、また生産性向上や運用保守の最適化などを図ることで、2023年末までにFOCUSやDX以外の既存のIT投資費用を2020年度比で10%程度を削減し、効率化していく計画です。

こうした取り組みを迅速かつ的確に実行できれば、「Global No.1 Data-Driven Skin Beauty Company」に向けた新たな道筋が見えてくるはずです。SIBのフレームワークを使ってグローバルでのDX加速につなげていくとともに、よりスピードをあげるために、SIBだけでなく新たな形態でのDXも検討していくべきだと考えています。
実際、海外競合企業と比較すると、IT基盤やEC比率では後れを取っていますが、そこに単に追いつくのではなく、データに基づいた一人ひとりの「健やかな美」を提供することで、DXが競争優位となる企業へと成長していく考えです。

また、スギモトが日本のDXについて言及しましたが、これは多くの日本企業が考えていることだと感じます。さまざまな日本企業のCITO、CDOと対話をする中で、「日本を元気に、そして、日本のDXを底上げしたい」という声をよく聞きます。インフラの再構築も含め、経済界が協働していくことは不可欠となるでしょう。そのためにも、資生堂のDXは好事例となっていく責務があると思いますし、SIBを日本のDXを代表する企業にしていきたいと思っています。

2022年4月

資生堂のDXの道筋