個の状況に対する過度な配慮は、時に「あの人だけずるい」といった不公平感や分断を生じるだけでなく、当人が希望するキャリア選択への不利益をも招いてしまう懸念があります。
ビジネスを推進する組織としてその事実をどのように受けとめ、対応を図ることができるでしょうか。資生堂DE&Iラボは、所属する組織で働くことに「自分の業務目標は適切に設定され、かつ公正に評価されている」という実感が伴っているかどうかが問われると考えました。そこで、日々のマネジメントプロセスと評価に対する納得感の関係を調べました。
分析にあたって用いたのは、資生堂のエンゲージメント調査です。結果、パフォーマンスマネジメントのプロセスに関連するスコア（“自分に何が期待されているか、明確に理解している” “自身の業績改善に役立つフィードバックを得ている”など）は、評価に対する公正性実感の向上につながりがあることがわかりました。

同様に、エンゲージメント調査から、パフォーマンスマネジメントのプロセスがもたらす他の可能性を探りました。
その結果から、パフォーマンスマネジメントの実施は、“前向きな気持ちで／活き活きと仕事ができている“、“仕事上で信頼関係を築いている“といった実感や、”当社の一員であると感じる“ ”自分らしく仕事ができている“といった実感に対してポジティブな関与があるとわかりました。つまり、パフォーマンスマネジメントという評価のあり方が、ウェルビーイングやインクルージョンの実感醸成の一助になる可能性が示されたのです。
目標に対して主体的な行動発揮や成果を求める仕組みとして採用されたこの評価制度は、不公平感の解消にとどまらず、「潜在能力を発揮し自分らしく仕事をしたい」という働きがいを支えているとも言えるのではないでしょうか。

資生堂は「PEOPLE FIRST」の考えのもと、一人ひとりがその人らしく働けること、ともに成長できることを大切にしています。一連の結果から導かれたのは、多様なバックグラウンドを持つ人材が自分らしく活躍できるインクルージョンと公平性の両立を支える一助としての評価制度の可能性でした。
そこで、実際に資生堂において部下をもつ上司が何に留意し、日々の対話を通じてパフォーマンスマネジメントを進めているか、ポイントを紹介します。

実際、あるチームでは定期的な1on1やチーム会議の中で、中長期のキャリアに関する話題も取り上げられていました。どのような成長機会につながるかといった対話は、中長期のキャリアプランにもつながり、上司とメンバー双方にとって良いインスピレーションとなっているようです。面談のようなかしこまった場に限らず、目指すキャリアについて日々オープンに共有できる関係性の大切さを示唆していると考えます。
このように成長の観点も踏まえ、合意した目標を達成するためのプロセスを率直に話し合うこと。部下の行動発揮やモチベーションにつながるコーチングであること。上司と部下の日々の対話のあり方を工夫することには継続的な努力を要しますが、状況を好転させる一歩になるかもしれません。