検証１：成果を出す能力にジェンダー差はない

●分析方法
分析対象としたのは、同質性の傾向が高いX組織とY組織です。2018年から2022年の過去5年間の個人実績を特定し、統計学で有効とされるサンプル数を確保したうえで成果を出す能力のジェンダー比較を行いました。どちらかのジェンダーが成果をもたらしやすい役割を担っているケースがあるため、実績の違いだけで男性と女性の能力差を結論づけるのではなく、イベントスタディというデータ分析手法により統計的な因果にアプローチしました。ある役割の担当が男性から女性に変わった時、女性から男性に変わった場合、男性から男性に変わった場合、そして女性から女性に変わった場合、すべてのパターンで成果の変動を分析しました。そして分析結果にジェンダーによる違いがあぶりだされるよう、個人の年齢、勤続年数、等級グレード、労働契約をそろえ、また、能力の個人差を緩和する平均値を採用し、「同条件の役割が割り当てられた時、ジェンダーにより平均的な成果に差が出るか」を検証しました。

●分析結果
X組織とY組織ともに、担当の性別が変更（男性→女性、女性→男性、女性→女性、男性→男性）した前後で成果指標の値は統計的に有意なレベルでの変化が確認できませんでした。（図１）つまり、同条件の役割が与えられれば男女ともに同水準の成果を出すことができること、成果を出す能力にジェンダー差はないという結果が導かれました。

検証２：「役割」の与えられ方にはジェンダーによる差がみられた

●分析方法
次に、役割の与えられ方にジェンダーによる差はあるのかという検証を行いました。対象としたのは、量や質ともに難易度が高いとされる役割の業務です。組織の職務記述書から難易度が高い業務を抽出し特定した上で、X組織とY組織において、2018年から2022年の過去5年間のある時期に少なくとも1回、難易度の高い役割を担ったか否かを、個人の年齢、勤続年数、等級グレード、労働契約をそろえて分析しました。

検証３：上司による部下のスキル判定にはジェンダーによる差がみられた

●分析方法
上司は部下の人材育成にあたり、年に数回、部下のコンピテンシースキル（行動発揮度合い）を5段階評価にて判定します。X組織とY組織において、上司が行った部下のスキル判定について、2021年〜2022年の2年間のデータを抽出し、等級グレードごとに上司の性別と部下の性別の相関を分析しました。

●分析結果
等級グレードには初級・中級・上級があります。初級グレードでは、統計的な男女の有意差は確認できませんでした。中級グレードは、すべてのスキルにおいて男性が高い傾向がみられ、上級グレードは一部のスキルで女性が高い傾向がみられました。総合的に見て上司による部下のスキル判定において、どちらかのジェンダーが優位であるという差はありませんでした。一方、上司の性別と部下の性別の相関を見ると、中級グレードでは、男性上司が行う部下の判定は男性部下の方が女性部下より高く、この高さに統計上の明確な有意差が確認できました。（図３）つまり、一部のグレードでは同性部下の判定を高くつけるというジェンダー差があることを意味しています。

検証１〜２の結果から、能力にジェンダー差はないが、難易度の高い役割を担う確率は男性の方が高い組織があることがわかりました。難易度の高い役割を担うことでより多くの成長機会を得られるとするなら「女性の方が成長の機会が少ない」可能性があることになります。また、検証３では、一部のグレードでは同性部下への判定を高くつける傾向があることが明らかになりました。
では、役割の与えられ方の違い、および一部のグレードで同性部下の判定を高くつける傾向がみられるのは何に起因するのでしょうか。
これらの問いに対し、私たちは「先入観」や「思いこみ」から判断や意思決定に偏りが生じる事象と言われるバイアスが原因ではないかと考え、２つの仮説を提起しました。

仮説１．コミュニケーション仮説

同性部下とより密なコミュニケーションを取りやすく、部下の行動を観察しやすくなります。また、その環境下では部下も上司のアドバイスを受けやすくなり、キャリア上もより良い機会に恵まれる可能性があります。

仮説２．アンコンシャスバイアス（無意識に生じる認識や偏り）仮説

ジェンダーステレオタイプという社会に広く浸透している「男性」と「女性」それぞれに対し人々が共有する固定的な思いこみやイメージによる性別役割分業意識が影響します。また、無意識のうちに同性には高い判定、異性には厳しい判定をつける可能性もあります。

仮説１：コミュニケーション仮説の検証

●分析方法
同性部下の判定を高くつける傾向がみられた要因のひとつとして組織内コミュニケーションのジェンダー・ホモフィリー※が考えられます。男性上司は男性部下と、女性上司は女性部下とより多くコミュニケーションをとり、その結果、同性の部下が成果をアピールする機会やメンタリングを受ける機会に恵まれているという可能性です。このコミュニケーションにおけるジェンダー・ホモフィリーがX組織とY組織に起こっているのかを2023年1月〜11月間に実施した上司と部下のフォーマルな１on１平均時間データで検証を行いました。男性上司と男性部下の1on1時間が女性部下に比べて長く、女性上司と女性部下の１on１時間が男性部下に比べて長ければ、当仮説が成り立つと考えられます。

※ホモフィリー：「人は同じような属性をもった人とつながりやすい」という現象であり、「ソーシャル・ネットワーク研究」の中心的な考え方です。とくに男性は男性と、女性は女性とつながりやすいという現象をジェンダー・ホモフィリーと呼びます。

●分析方法
男性女性上司ともに、男性部下の方が女性部下よりも1on1時間が長いことが有意に表われました。女性部下にとって女性上司であることの優位性は若干ありますが統計上の差はありませんでした。（図４）つまり、X組織とY組織におけるコミュニケーション仮説は当分析では実証されないということがわかりました。

次に、仮説２のアンコンシャスバイアス仮説の検証を行います。検証結果については次回レポートにて公開予定です。

組織において、無意識のバイアスを払拭するのは難しいことです。しかし、そのバイアスは上司の育成思考に性差を生み、人事上の重要な意思決定においてジェンダー不平等につながる可能性があるのも事実です。不利になった社員の成長機会の損失や育成の遅れが生じ、「キャリアマインドに歯止め」をかけてしまう可能性も否定できません。
重要なことは、バイアスに気づくこと。多様な人の立場や視点を理解することにあります。それにより、ジェンダーに関わらず多様な人材（ダイバーシティ）が公正な機会（エクイティ）を得ることができ、組織のすべての社員が尊重され、能力を発揮し活躍できる状態（インクルージョン）に導くことができるのです。
女性活躍推進の本質はジェンダー平等にあります。一方のジェンダーにフォーカスし支援施策に取り組んできた時代から歩みをさらに進め、ジェンダー不平等の解消に向けた取り組みに向き合っていく必要があります。今後の研究では、多様な人材で構成された組織のバイアスと、同質性の高い組織のバイアスを比較し、その違いを検証する予定です。物理的に組織の多様性を高めることがバイアスの払拭に寄与するのか。同質性の高い組織においてバイアスを緩和する方策はあるのか。次回以降、これらのテーマについて検証していきます。

統計分析：山口慎太郎（東京大学）、奥山陽子（ウプサラ大学）、井上ちひろ（東京大学）、谷口智穂（東京大学）

東京大学大学院経済学研究科教授 山口慎太郎氏のコメント

DE＆Iラボとの共同研究では、既に興味深い発見が出てきており、順調に一年目を終えることができました。研究の出発点として、まず社内の男女間格差を見つけるところから始めました。資生堂は「女性が活躍する会社」に選ばれるだけのことはあり、一般的な日本企業でみられるような分かりやすい男女間格差はあまり見つかりませんでした。例えば、「コミュニケーション仮説」の検証で明らかになったように、資生堂の多くの上司は部下の性別にかかわらず平等に接しているようです。
しかし、分析を進めていくと、資生堂であっても男女間格差とは無縁でないことも次第にわかってきました。例えば、検証２にみられたように、業務上の役割分担において男女差を抱える組織もありました。また、検証３にみられたように、一部の組織では、部下のスキル評価にジェンダーバイアスがあることが示唆されました。これらの結果は、社内の人的資本が適切に評価されず、その結果、適切な人材配置が行われていない可能性を示しています。
今後は、社内のどこに男女間格差が残るのか、その原因は何なのか、それが企業のパフォーマンスにどう影響するのか。最終的にはどのようにバイアスをなくしていくことができるのかといった点について研究を進めていきます。
DE&Iラボと我々研究チームが目指すのは、多様性があり高いパフォーマンスを発揮できる組織づくりのための知見を得ることです。すべての人が、自らの持つ能力を十分に発揮することで、働き甲斐を感じられ、企業としても高い成果を挙げることを追求していきます。