ジェンダー平等を促し、誰もが公平に才能を発揮できる環境をもたらすのに
バイアスのありかを把握しておくことは非常に重要です。
そこでまず、社内組織の“バイアスを可視化”することを試みました。
ジェンダーバイアスの測定には、「SESRA-S（平等主義的性役割態度スケール短縮版）」と
「ジェンダーIAT（性別に関する潜在連合テスト）」を採用します。

SESRA-S（平等主義的性役割態度スケール短縮版）

SESRA-Sは、15の質問に答えることで、意識的な男女平等度を評価します。具体的には、性別に基づく固定観念（たとえば、「女性は家事をするべき」「男性は仕事をするべき」といった考え方）に対する態度を測ります。SESRA-Sのスコアが高い場合、性別による固定観念をあまり持っておらず、男女平等の考え方を支持していることを、一方、スコアが低い場合、性別に基づいた伝統的な役割分担を支持していることを示します。

ジェンダーIAT（性別に関する潜在連合テスト）

ジェンダーIATから導かれるDスコアは、対象（例：男性、女性）と属性（例：キャリア、家族）の関連性の強さを示します。近年よく耳にする「アンコンシャスバイアス」はこのDスコアに相当します。
テストはコンピューターを使って行われ、画面に表示された「男性」や「女性」といった性別に関連する単語や「仕事」や「家族」といった言葉を直感的に素早く分類するというものです。無意識のうちにある考え方が強いと、それに関連するものを瞬時に認識できます。たとえば、「男性は仕事」という考えが強い人は、男性と仕事を関連づける設問には素早く回答しますが、その人にとって関連の弱い言葉の組み合わせに対しては回答に時間を要します。反応に要する時間の差が大きいほど、無意識のバイアスが強いという評価が導かれるわけです。

上記のように、これら2つは異なる心的事象を測るスコアであり、組織で起こりうる“バイアスを可視化”するために両者を計測することは非常に有効であると考えています。
具体的には、熟考を要する判断においてその人のバイアスはSESRA-Sに表れ、とっさのコメントなど瞬間的な判断におけるバイアスの傾向はジェンダーIATの結果に表れやすくなります。

検証1：男女にバイアスの差はあるのか？

まずは男女のバイアスの違いに着目しました。

SESRA-Sスコア（意識的な男女平等度）、Dスコア（アンコンシャスバイアス）ともに女性が統計的に有意に高い結果が得られました。

女性のSESRA-Sスコア（意識的な男女平等度）の高さは、女性にとってジェンダー平等はより「自分ごと」であり、平等を意識できる心理的作用がより強く働いていると考えることができます。一方、男性にとっては、ジェンダー平等が「自分ごと」になりにくく、ジェンダー平等を意識しづらくなっていると考えることもできます。
また、女性のDスコア（アンコンシャスバイアス）が高かったのは、女性の方が男性よりも、知らず知らずのうちに「女性はこうあるべき、男性はこうあるべき」という思い込みを強く刷り込まれていると解釈できます。この無意識の刷り込みは、他人にかける日々の言葉にふと表れると同時に自分自身にも影響し、自己を縛ってしまう可能性もあります。

不思議に感じるかもしれませんが、これら2つの指標は今回のように相反することがあります。女性の方が男女平等意識が高く、同時にアンコンシャスバイアスも高いという結果は、女性は男性に比べてジェンダー平等を強く意識している一方で、内面では「女性らしさ」「男性らしさ」に縛られやすくなっている、板ばさみの現状を表しているといえるかもしれません。
今回の実証結果は過去に実施された別の研究機関による考察とも一致しており、信頼性の高い検証になったと考えています。

検証2：組織のジェンダー平等はバイアスとどのように関係する？

組織において「女性が活躍できているか」はバイアスとどのような関係があるのでしょうか。
「女性管理職比率」の高い組織を女性活躍が進んでいる組織ととらえ、各スコアとの関係を調べました。（図２）

SESRA-Sスコア（意識的な男女平等度）は、女性管理職比率の低い組織では低く、組織の女性管理職比率が上がるほど高い結果が得られました。
Dスコア（アンコンシャスバイアス）が高かったのは、女性管理職比率の低い組織（A）と高い組織（D）でした。

SESRA-Sスコア（意識的な男女平等度）の傾向から、男女平等の考えの浸透と、組織内で活躍している女性が多いことは一定の関係性があることが示唆されます。女性活躍の推進によりジェンダー平等の価値観が形成されたとも考えられますし、ジェンダー平等の価値観を浸透させることが女性活躍に影響を及ぼす、と捉えることもできます。
一方、Dスコア（アンコンシャスバイアス）の傾向からは、組織で活躍しているリーダーのジェンダーバランスに偏りがあると、アンコンシャスバイアスが高い傾向がみられました。つまり、組織でジェンダー平等を目指すには、ただ「女性活躍に注力」するのではなく、「組織の同質性を解消（男女比率を均衡に近づけること）」することが重要であると考えられます。

さて、前編で紹介した「女性活躍に遅れを取っている組織(＝同質性の高い組織)」は今回の組織A（意識的な男女平等度が低く、アンコンシャスバイアスも高い組織）に該当します。他組織と比較しても組織Aはバイアスが相対的に強く、ジェンダー平等の考えを形成するためには、組織の同質性を解消することが鍵になると考えられます。

検証3：男女の評価差は上司のバイアスが原因なのか？

前編の研究で、「女性活躍に遅れを取っている組織 (＝組織A)」では、中級グレード*の社員について「男性の方が高いスキル評価を得ている」傾向が高いことが表れていました。加えて、今回の研究において、組織Aでは男女平等的な価値観が他組織より低く、アンコンシャスバイアスは高い傾向がみられました。(*資生堂の等級グレードには初級・中級・上級があります。)
では、「女性活躍に遅れをとっている組織」の「上司のバイアス」はどうなっているのでしょうか。組織Aの各指標を、部下を持ち評価を行う「管理職」と、評価される側の「非管理職」に分けて検証しました。

SESRA-S（意識的な男女平等度）、Dスコア（アンコンシャスバイアス）ともに、部下を持つ管理職と非管理職では統計的に有意な差はありませんでした。

組織Aにおいて男女のスキル評価に差があることから、この組織の上司については男女平等の価値観に乏しい可能性や強いアンコンシャスバイアスを持つ懸念が考えられました。しかし、そうした傾向は今回の分析からは支持されませんでした。それよりも、統計上の有意差はないものの、非管理職の方が男女平等の価値観が相対的に低い傾向が見られました。これは、組織を構成する個人それぞれが持つ「女性/男性はかくあるべきだ」という価値観や思い込みによるジェンダーバイアスや、それにより醸成された組織の文化や価値観が、男女のスキル評価の差を生みだす要因になっている可能性も考えられます。したがって、上司のバイアスが問題であると決めつけず、組織全体の課題として捉える必要がありそうです。

今回の検証で見えてきたことは、組織の同質性とバイアスの関係です。女性管理職比率が極端に低い、または高い組織では、アンコンシャスバイアスが強い傾向が見られました。これは、ジェンダーバランスの偏りが組織のバイアスを強める可能性を示唆していました。組織のリーダーの多様性を高めることが、バイアス軽減につながる重要な一歩であると考えられます。
また、当初想定していた「上司が強いジェンダーバイアスをもつ」という仮説が支持されなかったことは、バイアスが特定の層や個人の問題ではなく、組織全体の課題であることを示しています。バイアスに向きあう必要性は、組織のあらゆる層にあるといえるでしょう。

これらの知見を踏まえ、たとえば以下のようなアプローチが効果的だと考えられます。
1. 組織のジェンダーバランスの均衡を図る：
ジェンダーバランスの均衡を図り、組織のリーダーの同質性を解消し、多様な視点を取り入れる。
2. 全社的なアプローチ：
特定の層だけに向けてではなく、組織の一人ひとりがバイアスに向き合う機会を得ることで、偏った決めつけや当たり前を疑い、異なる考えに気づき受容できる文化を醸成する。
3. 継続的な検証：
定期的に組織のバイアスを測定し、結果に基づく対応策を見定める。

これらのアプローチは、DE&I（ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン）の概念と深く結びついています。多様性を尊重し（ダイバーシティ）、公平な機会を提供し（エクイティ）、異なる視点を受け入れる（インクルージョン）ことで、組織は真のジェンダー平等に向け前進できるはずです。
重要なのは、一過性の取り組みではなく、組織の文化として定着させることです。バイアスと向きあうことは、継続的な取り組みを要すること。常に検証と改善を繰り返す必要があるでしょう。 容易ではありませんが、公平で生産的な職場環境を作り出すうえで不可欠なステップです。真のジェンダー平等は、すべての従業員が自分の潜在能力を最大限に発揮できると信じられる組織の実現につながります。資生堂DE&Iラボはこれからも引き続き、組織変革につながる調査を続けていきます。

統計分析：山口慎太郎（東京大学）、奥山陽子（ウプサラ大学）、哥丸連太朗（東京大学）、津組圭佑（一橋大学）、大島侑真（東京大学）